林左鳴領(lǐng)導(dǎo)的中國航空工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱“中航工業(yè)”）是中國最大的軍工企業(yè)之一，企業(yè)產(chǎn)品特殊、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要讓這樣的企業(yè)走上市場(chǎng)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的道路并非易事。然而，在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的2014年，林左鳴領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)軍工巨無霸，變革思維，加大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的布局，靈活利用資本力量，不僅實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，而且通過發(fā)展航空技術(shù)與品牌溢出的非航空產(chǎn)業(yè),形成業(yè)務(wù)組合，以民哺軍，從而進(jìn)一步發(fā)展壯大了航空主業(yè)，走出了一條軍民深度融合發(fā)展的新路。日前，林左鳴接受了《中國企業(yè)家》專訪。

基于價(jià)值判斷的思維變革

這兩年來，我們最大的變化是思維的變革，實(shí)際上今天整個(gè)社會(huì)的思維變革也很劇烈。我們研究廣義虛擬經(jīng)濟(jì)，分析認(rèn)識(shí)到思維變革背后的深層原因是價(jià)值的重塑、替代、更迭，而這是一場(chǎng)變化巨大的價(jià)值大革命。另一方面我們也可以看到，企業(yè)下一步發(fā)展最重要的機(jī)遇和內(nèi)生動(dòng)力也是基于價(jià)值大變化和市場(chǎng)對(duì)新的價(jià)值的需求。

就中航工業(yè)來說，重要的就是怎么根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值大變化，找出一條適合在我國發(fā)展航空工業(yè)的道路。我們的“老師”是前蘇聯(lián)，現(xiàn)在的俄羅斯。當(dāng)時(shí)前蘇聯(lián)手把手教我們，把一些型號(hào)的生產(chǎn)許可和專利轉(zhuǎn)讓給我們，我們按照授權(quán)生產(chǎn)，因此整個(gè)生產(chǎn)管理體制都是按照他們的模式，實(shí)行一長制，三總師(總設(shè)計(jì)師、總工程師、總工藝師)，那種做法是個(gè)人負(fù)責(zé)制，但削弱了企業(yè)黨組織發(fā)揮作用，后來根據(jù)我國的國情做了些調(diào)整，但基本模式還是前蘇聯(lián)的那一套。如果說這套辦法還能適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一旦進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我們就立即感覺到深受其掣肘，軍工企業(yè)未能軍民融合，因此企業(yè)也就陷入了困境。那個(gè)時(shí)候，前蘇聯(lián)也在醞釀一場(chǎng)巨變，他們的軍工企業(yè)境況更困難。

中國在走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，航空工業(yè)也遇到了前蘇聯(lián)解體后所遇到的類似的困境，但今天中國航空工業(yè)已經(jīng)走出了這個(gè)困境，而俄羅斯還沒有走出來。主要原因是在實(shí)現(xiàn)軍民融合的過程中，我們按照現(xiàn)代企業(yè)制度塑造企業(yè)，而俄羅斯選擇了不同道路。前蘇聯(lián)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制；俄羅斯誕生后，他們又簡單抄襲西方做法，沒有認(rèn)真分析本國軍工企業(yè)所面臨的內(nèi)在深層次原因及其歷史條件，對(duì)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力是什么也沒弄清楚，只是一味簡單模仿西方的模式。俄羅斯和美國的社會(huì)條件完全不一樣，怎么能模仿得來呢？結(jié)果飲鴆止渴，失敗就是必然的。

應(yīng)該說，俄羅斯也想實(shí)現(xiàn)軍民融合，但他始終只在航空主業(yè)的圈子里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。俄羅斯航空企業(yè)搞軍民融合就只是考慮搞軍用飛機(jī)和民用飛機(jī)，但俄羅斯的民機(jī)市場(chǎng)成熟度不夠，品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如波音、空客這樣的世界強(qiáng)者，所以他們始終處于困境，難以追趕上美國和歐盟。這就是今天軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上的“俄羅斯陷阱”。

我們則另辟蹊徑，既然航空領(lǐng)域搞軍民融合有困難，我們一方面不放棄，繼續(xù)鍥而不舍地向前推進(jìn)，另一方面繞道迂回，通過充分利用航空技術(shù)和品牌的溢出效應(yīng)，在非航空領(lǐng)域大踏步前進(jìn)，通過非航空產(chǎn)業(yè)贏得效益，然后用所獲得的效益反哺航空主業(yè)，甚至做到可以由企業(yè)自己掏錢研究四代機(jī)，這些年取得最大的成功即在此。

在做強(qiáng)航空主業(yè)的時(shí)候，我們覺得目前航空和非航空應(yīng)該形成較為合理的比例。二者不一定同比例增長，因?yàn)槲覈�航空主業(yè)的市場(chǎng)成熟度和西方相比差距很大，雖然未來航空主業(yè)的規(guī)模還會(huì)增長，但比例很可能會(huì)下降，我們要接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。但我們的最終目的是為了航空主業(yè)躋身世界強(qiáng)者之列，不僅體現(xiàn)在技術(shù)，更體現(xiàn)在規(guī)模和市場(chǎng)占有率方面，最終做到可以和西方平分秋色。大型民用飛機(jī)不是一國的市場(chǎng)能支撐的，要很快超越西方強(qiáng)大的競爭對(duì)手有困難，但如果低空放開，固定翼通用飛機(jī)、直升機(jī)則可能是中國市場(chǎng)可以支撐的產(chǎn)業(yè)，所以我們?cè)诠潭ㄒ硗ㄓ蔑w機(jī)和直升機(jī)方面很努力。

我們思維的這種變化，其實(shí)是基于對(duì)市場(chǎng)價(jià)值變化的判斷。我們看到航空主業(yè)產(chǎn)品的生命周期往往長達(dá)三五十年，不像手機(jī)這樣的電子產(chǎn)品，遵循摩爾定律，18個(gè)月就換一茬。航空主業(yè)雖然生命周期長，但投資也大、其投資回報(bào)周期很長，在市場(chǎng)成熟度不高的情況下，僅靠航空主業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青非常難，所以必須找一些短平快能賺到錢的業(yè)務(wù)做組合，其實(shí)這種思維變化，是基于對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值革命的重新判斷，因此，要盡最大可能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合，以適應(yīng)這樣的價(jià)值革命。

這些年我們的業(yè)務(wù)組合很成功，去年我們有3500億元銷售收入，雖然航空主業(yè)銷售額所占比重不大，但這部分收入是有質(zhì)量的，雖然無法和西方發(fā)達(dá)國家并駕齊驅(qū)，但從過去的“望塵莫及”進(jìn)入了“同臺(tái)競技”，這是巨大的跨越和進(jìn)步，靠航空主業(yè)自身積累財(cái)富要實(shí)現(xiàn)這樣的跨越很難，我們的做法是把航空技術(shù)和品牌的“溢出效應(yīng)”，轉(zhuǎn)移到非航空領(lǐng)域去創(chuàng)造價(jià)值、贏得效益，靠此去反哺航空主業(yè)的發(fā)展。這是我們的思維變化，這是在價(jià)值革命前提下對(duì)業(yè)務(wù)最佳組合的新的認(rèn)識(shí)。